一個組織單元能夠劃分為一個獨立的阿米巴核算單元有三個前提條件。

　　一、能夠獨立核算。也就是銷售額和費用能夠算清晰，與其他阿米巴單元沒有交叉，因為利潤=銷售額-費用，銷售額和費用能夠清晰核算就可以把利潤算清晰；

　　二、能夠獨立完成業務。所謂“獨立完成業務”的理解是這塊業務能不能外包，由企業外部單位獨立完成。現在社會分工越來越細，至少從理論上，絕大多數業務都是可以外包的，也就是說企業絕大多數業務：銷售、生產、采購、財務、行政、人力資源等都是可以外包完成的。至于企業是否選擇業務外包，取決于內部交易成本高還是外部交易成本高。

　　1991年諾貝爾經濟學獎獲得者科斯在其論文《企業的性質》一文中提出，當市場交易成本高于企業內部的管理協調成本時，企業便產生了，企業的存在正是為了節約市場交易費用，即用費用較低的企業內交易代替費用較高的市場交易;當市場交易的邊際成本等于企業內部的管理協調的邊際成本時，就是企業規模擴張的界限。

　　三、能夠執行公司的戰略方針。反過來理解這句話，就是一個單元劃分為阿米巴后，能不能執行公司的戰略方針。比如研發部門，既可以劃為阿米巴費用中心，也可以劃為利潤中心。通常研發中心劃為利潤中心的做法是研發新產品的銷售收入設定一個比例給到研發部門，但會不會造成研發部門集中資源于短線項目而忽視長線項目呢？這是完全可能的。在這種情況下，就是妨礙公司戰略方針的實現，就不要把研發中心劃為利潤中心，而是作為費用中心；再比如說質檢部，有的企業想當然的認為質檢部可以作為利潤中心，但質檢部作為利潤中心存在天然的缺陷，質檢部經理會想方設法的降低費用，以創造利潤。一段時間后，質檢部創造了一些虛擬利潤，卻把更多不合格的原材料放進企業里面；或把更多不合格的成品放入市場，給企業帶來索賠損失，則給企業品牌帶來巨大的傷害。所以，把質檢部這樣的質量監督部門設定為利潤中心也是弊大于利。

　　只有同時滿足以上三個條件，才能把一個組織單元劃分為阿米巴利潤中心。

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