SBU是“StrategicalBusinessUnit”的英文縮寫，意思是“戰(zhàn)略事業(yè)單元”；SDU是“StrategicalDevelopmentUnit”的英文縮寫，意思是“戰(zhàn)略發(fā)展單元”。

圖1：事業(yè)的生命周期圖

　　橫坐標(biāo)代表成長(zhǎng)性——規(guī)模增長(zhǎng)、縱坐標(biāo)代表收益性——利潤(rùn)增長(zhǎng)的坐標(biāo)系，把事業(yè)的成長(zhǎng)劃分為P1到P11的十一個(gè)階段，P1叫做胎兒處于原點(diǎn)的位置，顯示這個(gè)事業(yè)還是停留在領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的一個(gè)想法；P2叫做嬰兒，正處于研發(fā)階段，還沒(méi)有產(chǎn)生市場(chǎng)銷售；P3叫做幼年，這時(shí)正處于市場(chǎng)試銷的階段，產(chǎn)品有一定的市場(chǎng)規(guī)模，但是虧損在加大；P4叫做少年，產(chǎn)品銷售規(guī)模在增長(zhǎng)，并且在減虧；P5叫做青年，這時(shí)事業(yè)取得了盈虧平衡。P1到P5即定義為SDU的5個(gè)發(fā)展階段；那是不是一個(gè)SDU單元獲得了盈虧平衡，就叫做成長(zhǎng)為SBU了呢？

　　不是的，還需要一個(gè)條件，就是機(jī)能成熟。如圖所示，幼年階段，MD——研發(fā)制造功能發(fā)育；少年階段，MK——市場(chǎng)營(yíng)銷功能發(fā)育，青年階段，MG——管理功能發(fā)育。也就是說(shuō)，事業(yè)獲得了盈虧平衡，并且MD、MK、MG三項(xiàng)功能發(fā)育成熟兩個(gè)條件都達(dá)到，才算是從SDU發(fā)展到了SBU階段。

　　所以，很多企業(yè)之所以新事業(yè)、新項(xiàng)目、新產(chǎn)品發(fā)展不起來(lái)，在于急功近利、拔苗助長(zhǎng)，注重考核它們的利潤(rùn)，而忽視了機(jī)能的建設(shè)，在這種情況下，即使短期扭虧為盈，仍然由于機(jī)能的不成熟未來(lái)有可能陷入虧損的泥潭。

　　圖片2：三層業(yè)務(wù)鏈

　　P6到P11定義為SBU的6個(gè)發(fā)展階段，P6是成年，發(fā)展到P7是事業(yè)發(fā)展的最高峰，叫做壯年，然后不斷衰退直至死亡；一個(gè)企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青，必須不斷拓展新的事業(yè)，并驅(qū)動(dòng)新事業(yè)發(fā)展成熟，以替代不斷衰亡的老事業(yè)。這和三層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)且粋€(gè)道理，核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)，這三類業(yè)務(wù)必須取得一定平衡，才能讓企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。一個(gè)有戰(zhàn)略的人怎么吃餃子呢？他是嘴里吃著一個(gè)——核心業(yè)務(wù)，筷子上夾著一個(gè)——增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，鍋里煮著一個(gè)——種子業(yè)務(wù)。

　　在成年發(fā)展到壯年的過(guò)程中，企業(yè)有NO.1和Only-1兩種市場(chǎng)策略的選擇，NO.1是指追求規(guī)模第一；Only-1是指追求唯一性，這往往與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的理念相關(guān)，兩類企業(yè)都能夠取得發(fā)展，NO.1是先快后慢，他在發(fā)展到一定規(guī)模，市場(chǎng)飽和之后就會(huì)面臨同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)就需要適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，加大產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新力度，才能獲得進(jìn)一步的發(fā)展；Only-1是先慢后快，由于產(chǎn)品的唯一性優(yōu)勢(shì)，這種企業(yè)在獲得市場(chǎng)認(rèn)同之后，發(fā)展速度會(huì)越來(lái)越快。

和道和案例

導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)以來(lái)，北京好適口餐飲管理有限公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提升5.51個(gè)百分點(diǎn)；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)512萬(wàn)元。

北京好適口餐飲管理有限公司始建于1998年，專業(yè)從事傳統(tǒng)面食的生產(chǎn)和研發(fā)，凝聚了一大批有志于傳承中國(guó)主食文化的核心管理團(tuán)隊(duì)。目前已開設(shè)終端門店45家，僅在北京回龍觀、清河、天通苑三個(gè)社區(qū)布點(diǎn)，現(xiàn)已成為北京地區(qū)主食連鎖知名品牌。

“企業(yè)到了一定的規(guī)模難以實(shí)時(shí)掌握企業(yè)實(shí)際形態(tài)，難以掌握企業(yè)損失浪費(fèi)的情況；運(yùn)營(yíng)層缺乏科學(xué)的管理辦法和工具，管理方法也是因人而異；財(cái)務(wù)報(bào)表嚴(yán)重滯后，不能及時(shí)的為運(yùn)營(yíng)決策起指導(dǎo)性作用。”好適口總經(jīng)辦高度重視這些問(wèn)題，于是就開始尋找突破和解決的辦法。因?yàn)閹啄暌郧埃瑒⒖偩驮陂喿x經(jīng)營(yíng)之圣——稻盛和夫先生的書籍，對(duì)于稻盛先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和理念非常贊同，尤其是經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)這個(gè)工具。過(guò)去十年，好適口也曾自己嘗試組建管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)，希望管理會(huì)計(jì)層面對(duì)經(jīng)營(yíng)起一些指導(dǎo)性作用，但是苦于沒(méi)有系統(tǒng)的方法，而且對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)也沒(méi)有深入的理解，所以管理會(huì)計(jì)起到的效果并不明顯。

2015年7月份，好適口牽手和道和咨詢集團(tuán)，與和道和董事長(zhǎng)帥超老師洽談，正式簽署協(xié)議，導(dǎo)入阿米巴落地解決方案咨詢項(xiàng)目。

項(xiàng)目運(yùn)行了三個(gè)階段：

第一階段：2015年7月底的內(nèi)訓(xùn)和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表構(gòu)建。

但是在構(gòu)建經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表時(shí)遇到了一些問(wèn)題：財(cái)務(wù)科目配置不全，無(wú)法達(dá)到經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)科目配置的要求；總部固定費(fèi)用無(wú)法實(shí)時(shí)分?jǐn)偅瑪?shù)據(jù)滯后47天。

經(jīng)過(guò)和道和咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)帥超老師的兩次實(shí)地輔導(dǎo)，進(jìn)行科目的增減配置，做到數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)匯總。針對(duì)總部無(wú)法實(shí)時(shí)分?jǐn)偟膯?wèn)題，決定仍按上月出具的財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)時(shí)分?jǐn)偅鹊矫吭?0日固定費(fèi)用核算完全之后，再進(jìn)行一次性的調(diào)整。這樣，在10月份，就達(dá)到了門店每天出報(bào)表，每天的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)都可以當(dāng)天結(jié)束的時(shí)候算出來(lái)。

第二階段：2015年11月的組織績(jī)效考核。

好適口公司在導(dǎo)入阿米巴組織績(jī)效考核的時(shí)候，遇到一些問(wèn)題：好適口原有門店實(shí)行店長(zhǎng)持股制，店長(zhǎng)占30%的股份，這樣他們反對(duì)總部的全員激勵(lì)方案，并且拒絕晉升，造成人員調(diào)動(dòng)和激勵(lì)困難。

針對(duì)以上問(wèn)題，公司管理層在帥超老師的建議之下，快速行動(dòng)，劃分片區(qū)，責(zé)任到人，邊講解利害關(guān)系用了10天的時(shí)間將所有門店店長(zhǎng)的股份統(tǒng)一收回，用打白條的方式，在2016年6月份之前，結(jié)清股份回收款項(xiàng)。在這個(gè)過(guò)程中，沒(méi)有一名店長(zhǎng)離職。

帥超老師現(xiàn)場(chǎng)授課

第三階段：2015年12月的業(yè)績(jī)分析和改善。

雖然所有管理層學(xué)習(xí)了帥老師的業(yè)績(jī)分析課程，并現(xiàn)場(chǎng)制定了12月份的業(yè)績(jī)計(jì)劃和改善策略，但是大部分店長(zhǎng)還不能掌握業(yè)績(jī)分析的方法，也不知道如何改善。

2016年1月份，帥超老師針對(duì)基層人員素質(zhì)較低，反應(yīng)較慢的情況，積極組織3—4輪的培訓(xùn)，挑選做的較好的店長(zhǎng)作為案例，并且每周追蹤業(yè)績(jī)改善情況。當(dāng)月就看到了成果。公司整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比去年同期增長(zhǎng)10%，店長(zhǎng)對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理方式越來(lái)越認(rèn)可。

項(xiàng)目成果：

                 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提升5.51個(gè)百分點(diǎn)；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)512萬(wàn)元。

1、食品成本：

（1）店長(zhǎng)加強(qiáng)了自我改善和提升，著重了食品成本率的分析，倒逼店長(zhǎng)減少晚間廢棄產(chǎn)品；

（2）店長(zhǎng)加強(qiáng)了對(duì)成本卡的分析，誘導(dǎo)性銷售上，著重對(duì)毛利高的產(chǎn)品進(jìn)行了銷售；

（3）通過(guò)對(duì)食品成本率的分析，公司制定了新的產(chǎn)品食品成本率上限，對(duì)新研發(fā)的產(chǎn)品嚴(yán)格按照食品成本率設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

2、能源率、包裝物

（1）按班次、按天抄查水電表，員工自覺(jué)的節(jié)約用水用電；

（2）門店店長(zhǎng)對(duì)過(guò)去包裝物不做控制，現(xiàn)在銷售人員，根據(jù)客戶需求提供包裝物；

（3）店長(zhǎng)具備成本概念后，也對(duì)包裝物單價(jià)自己計(jì)算，選擇更適用自己產(chǎn)品的包裝物，不在隨意審配大袋包裝物

3、人工

（1）人工店長(zhǎng)原來(lái)是脫產(chǎn)管理，后來(lái)實(shí)行人效分析后，店長(zhǎng)不用的人不用了；

（2）店長(zhǎng)替班、店長(zhǎng)在忙的時(shí)段參與生產(chǎn)，并加強(qiáng)了管理；

（3）運(yùn)營(yíng)分析會(huì)后，都在挖掘人工的效能，重新制定排班計(jì)劃，增加小時(shí)工，減少正式員工；

（4）調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)積極性，提高一人多崗實(shí)踐工作。

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