阿米巴經營倡導自主經營，所謂自主經營就是給予巴長充分的權力，那么阿米巴經營是如何分權的呢？

分權兩種，一種是定性的分權，通過流程來實現，也稱為流程分權；一種是定量的分權，通過經營會計報表來實現，也稱為量化分權。

流程分權指的是企業不同層級員工根據流程擁有不同的審批或管理權限，對于上報事項，根據其責任大小，區分審核審批的權限。

流程分權有弊端，海爾張瑞敏先生這樣說：流程不細致，造成很多管理風險；流程太細致，又把人管死了。也就是筆者們經常說的一收就死，一放就亂。

流程分權為什么有這樣的弊端呢？首先在于流程分權體現的是權力結構，在后面簽字的人一定比前面簽字的人職位高，權力大，按照這樣的權力結構設置的流程節點，一定造成下級迎合上級、溜須拍馬。

流程分權進一步強化了組織體系的權力結構，第一大弊端是流程分權容易造成官僚主義滋生，抑制了個人的主觀能動性和創新意識；第二大弊端是流程分權易造成責任的轉嫁，比如簽字報銷一共有區域經理、銷售總監、總經理三個人簽字，如果區域經理把字簽了，一般來講銷售總監、總經理簽字是順理成章的事情，而事后一旦發現這個簽字是錯誤的，給公司造成了損失，請問是誰的責任？是區域經理的責任沒錯，但是他完全可以把責任向上轉嫁，實際上誰來負責呢？一定是最后簽字的這個人——總經理，區域經理和銷售總監都不負責任；如果公司認定他們都有責任，對區域經理、銷售總監、總經理都進行了處罰，實際上又造成責任不清。在管理中我們知道，一對一的責任才清晰有效，多人共同負責就是沒有人負責任。

量化分權是在明確的經營理念、原則指導下，以計劃為基礎，實現權利、責任的同時下放，要求員工“對經營的結果真正負責任”。量化分權給予了員工更大的過程決策空間，是真正的授權，是實現培養人才的經營模式。量化分權體現的是責任，每一位巴長根據經營所承擔的責任得到量化的授權，它割除了流程分權追逐權力逃避責任的弊端。

我看到過這樣一個案例，美軍在海灣戰爭中派出大量三人小組：1人是武器爆破專家、1人是偵查專家、1人是阻擊手，三人在前線定位好欲拔除的敵軍目標之后，直接呼喚后方軍事基地的導彈發射，摧毀敵軍目標。據說，價值1000萬美元以下的導彈不需要上級審批。這就是典型的量化分權。

一位巴長首先要提交年度經營計劃，這個年度經營計劃體現為一張經營會計報表，有銷售額、變動費、邊際利潤、固定費、經營利潤等各項數據，如何實現經營利潤目標呢？巴長要制定出詳細的措施、完成時間。一旦這個經營計劃經過管理層審批，則巴長自己使用變動費用或固定費用，不需要再經過審核、審批。

那么，如何控制分權風險呢？除了以上所說事前計劃，還有事中管理和事后評價的環節。

有了量化分權，并不意味著就不要流程分權了。兩者一個體現定量，一個體現定性，是同時存在于企業中經營和管理中的。

美的集團的分權體系被業界認為是中國企業發展史上最成功的分權。在完成事業部制改革后的1997年12月份，美的集團總裁辦組織制訂了第一版的《美的集團主要業務分權規范手冊》，經過半年多的運行，在收集各方面的意見與建議基礎上，組織對《分權手冊》進行詳細的修訂，并于1998年9月下發執行。

美的集團《分權手冊》分為集團戰略與目標管理，規章制度、公文、會議及新聞宣傳，人力資源管理，工資、獎金、員工福利，財務管理，資金管理，資本管理，投資管理，生產制造與技術，市場營銷，總務，研究開發及科技與知識產權管理，審計監察、其它等十四大類共217次分類對涉及經營、管理的各項工作決策權限分提議、提案、審核、裁決、備案等進行了詳細的規定。

無論美的集團的規模如何擴大，其分權體系總的指導思想可以歸納為1998年所提出的“16字方針”，即：“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”；

在這樣的分權體系下，美的集團的職業經理人擁有高度的經營管理權，例如一個事業部的總經理可以擁有幾千萬元乃至上億元資金的審批權，而美的集團董事局主席何享健先生讓出了美的電器股份有限公司董事局主席的位置后，以方洪波為首的職業經理人團隊擁有更大、更廣泛的決策權力，這在中國民營企業的發展史上可謂是絕無僅有的。

美的集團分權體系建設一方面大大簡化了流程節點，原來一條流程有7個審核、審批節點的縮短到最多3個節點；另一方面對于各層面經營層賦予了充分的經營權。

美的分權體系改革既包括了流程分權，也包括了量化分權，簡單來講可以總結為“簡化流程分權、強化量化分權”，極大地釋放了美的的生產力。